Allianz Türkiye’nin çeviklik yolculuğu: Hızlı karar, mutlu çalışan, memnun müşteri

Uyguladığı dönüşüm projesiyle çevik iş modeline geçen Allianz Türkiye, 2017’den bu yana sürdürdüğü bu çalışma prensipleri sayesinde yatay bir organizasyonla yepyeni bir insan modeli tasarlıyor. Çevik dünyadaki yeni kariyer yollarıyla çalışanların bireysel gelişimleri için farklı hedefler sunmayı amaçlayan Allianz, aynı zamanda daha hızlı karar alıp, ürün ve süreçlerde çok daha verimli sonuçlar elde edebiliyor. Kapasitelerini daha iyi kullanan mutlu çalışanlar, müşteri memnuniyetini ve dolayısıyla müşterilerin şirkete olan bağlılıklarını da arttırıyor. Dönüşümün liderleri olan Allianz Türkiye CEO’su Tolga Gürkan ve Allianz CRO’su (Chief Risk Officer) ve aynı zamanda eski Türkiye CEO’su Aylin Somersan Coqui’yle McKinzey partnerleri tarafından yapılıp mckinsey.com’da yayınlanan bu ufuk açıcı röportajı okurlarımızla paylaşıyoruz.  

2017 sonlarında Allianz Türkiye, rekabetçi pazar koşullarında pozisyonunu güçlendirmek için daha hızlı ve dinamik yönetim kabiliyetine ihtiyaç duyduğunu fark etti. Aynı zamanda şirketi içi işbirliğine daha uygun bir ortam yaratılması ve çeşitli departmanlarının fonksiyonlar arası perspektiflerini geliştirmelerinin sağlanması, yani daha çevik olmaları gerekiyordu. 

Bu amaç doğrultusunda ilerlemek ve hızla değişen pazar şartlarına uyum sağlayabilmek için şirket genelinde çevikliğe doğru bir dönüşüm başlatıldı. Mayıs 2019’a gelindiğinde çalışanlardan 400’ü çevik çalışma modeline geçmişti.  

McKinsey’den kıdemli partner Gökhan Sarı ve partner Mehmet Yenigün konuyla ilgili bir röportaj yaptı. Allianz Türkiye CEO’su ve o dönemde dönüşüme liderlik eden Tolga Gürkan ve dönüşümü başlatan Allianz Türkiye’nin eski CEO’su ve şu anda Allianz’ın global risk yöneticisi olan Aylin Somersan Coqui ile yapılan görüşme, Mckinsey’in global websitesi mckinsey.com’da “How Allianz Turkey created an agile organization” başlığıyla yayınlandı. Sigorta Dünyası dergisi olarak, çevik dönüşüme liderlik eden iki isimle yapılan bu röportajı sektör için ilham verici bir örnek olabileceğini düşünerek sayfalarımıza taşıdık.  

McKinsey: Sayın Somersan Coqui, öncelikle sizi ve yönetim ekibinizi böyle büyük ölçekli bir dönüşüme kalkışmaya yönlendiren neydi? 

Aylin Somersan Coqui: Fonksiyonel organizasyon düzenimiz sayesinde Allianz yıllar içinde, sigorta değer zincirinin fiyatlama ve hasar gibi önemli unsurları arasında fonksiyonel bir mükemmelliğe erişmiş ve bu da sürdürülebilir ve kârlı büyümeyi sağlamıştı. Ancak bazen fonksiyonel yapımızın departmanlar arasında beraber verimli çalışmayı engellediğini görüyorduk. Bazen çok sayıda işin içinde başta gelen önceliklerimize odaklanamıyorduk. Fonksiyonlarımız daha çok içe odaklanmış durumdaydı ve kendi spesifik sorumluluk alanlarının perspektifinden, sorunların belli kısımlarını çözmeye çalışıyorlardı. Bu işletme modelinin ortaya çıkardığı bazen birbiriyle çakışan birçok formel ve enformel yapı, ortak çalışmaları ve tüm işleri gerektiği gibi yürütme amacını taşıyordu. Yine de aşırı sayıda karar CEO seviyesine kadar yükseliyordu. Çoğu zaman devreye girerek çeşitli departmanları bir araya getirip karar almalarını sağlamam gerekiyordu. 

Çevik uygulamaları benimsememizi sağlayan bir başka motivasyon faktörü, bilmeden de olsa bunu daha önce bir defa yapmış olmamızdı. 2017 yılında trafik sigortalarında önemli düzenleme değişiklikleri yapılmıştı. Örneğin, getirilen tavan fiyat kârlılığı büyük ölçüde düşürüyordu. Bu olumsuz durumu, işlerimizin bileşimini ayarlayıp, dağıtım partnerlerimizle işbirliği yaparak ve risk modelimizi biraz daha optimize ederek aktif bir şekilde yönettik. Günlük ayaküstü toplantılar, departmanlar arasında yakın işbirliği, aksiyonlarda tam şeffaflık ve uygulamaya odaklanmamız bu zor durumdan başarıyla çıkmamızı sağladı. Bugünden geriye doğru baktığımızda, o zaman bu inisiyatifleri geliştirerek çevik düşünce biçimini benimsediğimizi açıkça görüyoruz. Bu uygulama ve deneyim, yönetim ekibini geniş ölçekli bir çevik dönüşümün her iş kolundaki sorunların birçoğunu çözeceğine ve büyüme sürecimizin ikinci aşamasında bizi güçlü bir konuma yerleştireceğine inandırdı. 

McKinsey: İşletme çevikliği sürecine nasıl girdiniz? Nereden başladınız? 

Aylin Somersan Coqui: Çekirdek IT platformumuzu modernleştirirken çevikliği denemiştik. Çeşitli ülkeleri kapsayan bu çalışmaya katılan kişilerin sayısı 100’den fazlaydı ve ekiplerin birlikte çalışması ve zamanında sonuca ulaşmasından çok memnunduk. Hızlı, zamanında ve bütçe dahilinde teslim oranlarının arttığını, ekiplerinin motivasyon ve gücünün yükseldiğini gördük. Çevik ortamda bir defa çalışan personel, bundan o kadar keyif alıyordu ki kendi departmanlarındaki işlerine geri dönmek istemiyordu. Bu deneyden cesaret alarak çevik uygulamaları organizasyonun her yerine yaygınlaştırmak için bir plan yaptık. 

Ölçeği büyütmeden önce, pilot olarak kasko sigortaları ile başlamaya karar verdik çünkü kasko Allianz Türkiye’nin prim üretimi bakımından en büyük işlerinden biri. Kasko sigortasını seçmemizin sebebi pazar şartlarının hızla değişmesi ve çok zorlu olmasıydı. Mevcut kaynaklarımızla fonksiyonlar arası ekipler oluşturup, bunlara uçtan uca hesap verebilirlik tanımlayabileceğimizi de biliyorduk. 

Kasko işleri organizasyonumuzu çevik bir gruba dönüştürerek bu çalışma modelini altı ay boyunca yakından izledik, çıkardığımız dersleri diğer grupları oluştururken kullandık. Sonuçta, üç ürün grubu, bir dijital grup ve bir merkezi IT grubu tasarladık ve çalışmaya başlattık. 

Bizim için bir grup oluşturmak sadece takımlar ve başlıkları yapılandırmaktan ibaret değildi. Bu kadar geniş ölçekli bir dönüşüm geçirirken, ortaya çıkan bazı önemli sorulara cevap verirken uzun uzun ve yoğun bir şekilde düşündük. Bu sorulardan biri, grupların stratejik önceliklerinin nasıl ayarlanacağı ve bağımlılıkların nasıl yönetileceği konusundaydı. Bu soruya karşılık vermek için geniş kapsamlı bir iş değerlendirme süreci ve çeşitli düzenleme seremonileri oluşturduk. Düzenleme seremonisi adı verilen bu planlama toplantılarında çevik ve çevik olmayan farklı ekipler beklentileri belirliyor, bağımlılıkları yönetiyor ve hedeflenen sonuçlara ulaşmak için aktif bir şekilde birlikte çalışıyordu. İkinci bir soru, tamamen yatay bir organizasyonda yepyeni bir insan modeli tasarlamakla ilgiliydi. Yeni kariyer yolları ve konsensüsle belirlenen performans yönetim mekanizmaları oluşturarak çevik dünyadaki çalışanlarımızın bireysel gelişimleri için belirgin yollar sunmayı amaçladık. Nihayet, güçlü bir IT omurgasını korurken grupların ihtiyacı olan esnekliği sunabilmek açısından IT ekiplerimizi nasıl tasarlamamız gerektiğini yeniden düşünmemiz gerekiyordu. Bu nedenle IT omurgası ve diğer ekiplerin tamamen ayrıldığı yeni bir IT organizasyonu kurduk. 

McKinsey: Sayın Gürkan, dönüşüm başladığında siz COO görevindeydiniz. CEO olarak işe başladığınızda, çevikliği geniş ölçeğe yaymakla ilgili zorlukları yenmek için ne tür çalışmalar yaptınız? 

Tolga Gürkan: İşletmenin çevik dönüşümü, eminim ki, geçirdiğimiz en zorlu organizasyonel dönüşümlerden biridir. Kesinlikle düz bir süreç değildi, birçok kritik karar alınması gerekiyordu ancak iki konu bizim için en büyük öneme sahipti. 

Birincisi, vizyon oluşturma ve pilot aşamalarında hikayeyi etkin bir şekilde yönetmekti. Her organizasyonel değişim programı gibi, çevik dönüşüm de doğası gereği hassas bir konudur. Programın hedeflerini yanlış yorumlamak ve yararlarından kuşkuya düşmek çok kolaydır. İletişimde dikkatli davranmazsak, çalışanlarımızdan birçoğunun işlerini veya organizasyondaki statülerini kaybetme endişesine kapılacaklarını biliyorduk. Bu nedenle, bunu bir devrim değil, evrim olarak ele aldık. Pilot çalışma ilgi çekmeye başladıktan ve başarısını kanıtladıktan sonra işletme çevikliğinin bizim için ne anlama geldiğini cesurca konuşmaya başladık. Örneğin, başlangıçta çalışanlarımızdan kartvizitlerindeki veya LinkedIn’deki unvanlarını değiştirmelerini istemedik. Ancak gruplarla birlikte geçen birkaç aydan sonra insanların bu faaliyet modelini içselleştirdiklerini ve LinkedIn’deki unvanlarını “grup üyesi,” “ürün sahibi,” veya “bölüm lideri” gibi unvanlarla gayet doğal bir şekilde değiştirdiklerini gözlemledik. 

İkincisi, en başından itibaren kültürel dönüşümün öncelikli olmasını sağlamaktı. İlk grupla birlikte hızla anladık ki “çeviklik yapmak” ile “çevik olmak” birbirinden çok farklı şeylerdi. Çeviklik yapmanın görece kolay olduğunu gözlemledik – organizasyonel bakış açısından çalışanlarımızın faaliyet ritmini yeni proseslerle değiştirebiliriz ve yönetişim modelimizi de oldukça hızlı bir şekilde değiştirebiliriz.  Ancak çevik olmak insanların her günkü davranışlarını değiştirmeyi gerektirir ve bu yüzden bunu gerçekleştirmek çok daha uzun zaman alır. 

Tüm çalışanlarımızın sergilemesini istediğimiz birkaç davranışı belirleyerek başladık: Her seviyede işe sahip çıkmak, performans odaklı olmak ve hiyerarşiyi aşarak etkin bir ortak çalışma yapmak. Daha sonra kritik anlarda bazı davranış değişiklikleri yapmaya odaklandık. Bu davranışların her biri için, bugün nerede olduğumuzu ve gelecekte nerede olmak istediğimizi belirledik. Sonuçta, çalışanlarımız için sürekli bir liderlik geliştirme programı ve yeni eğitim programları oluşturarak, onları bu davranışlarda örnek olmaya ve değişime katalizörlük etmeye teşvik ettik. 

McKinsey: Çevikliğin bugüne kadar gözlemlediğiniz en önemli faydaları neler oldu? 

Tolga Gürkan: İşletme genelinde çevik olmanın faydaları iki çeşittir: Kolaylıkla ölçebildiğimiz faydaları ve günlük hayatımızda gözlemleyebildiğimiz diğer faydaları. 

İlk ortaya çıkan, ölçülebilir fayda organizasyon ve yönetişimin basitleşmesidir. Yönetim kademelerini yediden üçe indirerek işi yapanların, yani ön safta çalışanların sayısını önemli ölçüde artırdık. Fonksiyonlar arası, uçtan uca takımlar sayesinde, devir teslimleri azalttık, tam bir hesap verebilirlik anlayışı geliştirdik ve yeni ürünlerin pazara çıkma süresini altı ila dokuz aydan sektörde daha önce görülmemiş bir hız olan dört ila altı haftaya indirdik. Örneğin gruplarımızdan birinin aklına enerji panelleri için bir sigorta ürünü fikri geldi ve dört hafta sonra bu ürünü pazara çıkardı. 

Çalışan ve müşteri memnuniyeti arttı 

Diğer bir ölçülebilir fayda çalışanların daha mutlu olmasıydı. Grup üyeleri yeni çevik operasyon modelimizi içselleştirdikçe, angajman puanları roket gibi yükseldi ve şu anda organizasyon içinde en yüksek seviyelerde bulunuyor. Yönetim komitelerimizin sayısını da azaltarak ekipleri yönetme şeklimizi sadeleştirdik. Bu ölçümler sonucunda, tüm iş dallarımızda pazar performansımızın ve müşteri memnuniyetinin arttığını gözlemledik. 

Günlük çalışma ortamımızda gözlemlediğimiz gelişmeler, ölçülebilir değişimler kadar değerliydi. Şu anda performans ve kaynak tahsisi konularında çok büyük bir şeffaflık var. Her takımın sürekli gözden geçirdiği bir performans tablosu var. Bu tablolar daha sonra grup ve şirket seviyesinde bir araya getiriliyor. CEO olarak, şu anda üstün performans veya düşük performans gösterdiğimiz yerleri ve kaynaklarımızı nerelere harcadığımızı her zaman ve anında görebiliyorum. Böyle bir şeffaflık, organizasyonun neresine yeni yetenekler eklememiz gerektiğini de kolaylıkla tespit edebilmemizi sağlıyor.  

Çevik çalışma modelimiz çeşitli fonksiyonları kapsayan ekiplerimiz içinde gizli kalmış yetenekleri ortaya çıkardı ve inovasyon yeteneğimizi önemli ölçüde artırdı. Bütün gruplarımızdan yepyeni ürün ve proses buluşları geliyor. Çalışanlarımız daha mutlu olduğu ve kendilerinde inovasyon yapma gücü hissettikleri için, gerçekleştirdiğimiz dönüşüm, eleman alımlarında da işimize yaradı. Çevik modelimizi eleman adaylarına anlatarak çeşitli sektörlerdeki yetenekler için cazibe yaratmayı ve ihtiyacımız olana beceri sahiplerini ekibimize katmayı başardık. 

McKinsey: Çevik yaklaşımı büyük ölçekte benimsemeyi düşünen diğer liderlere tavsiyeleriniz neler? 

Aylin Somersan Coqui: Birincisi, lider ekibinin tam olarak ikna olmasını sağlayın. İşletme genelinde çevik organizasyona geçmek, yıllarca süren ve tüm yönetim ekibinin tam motive olması ve sahiplenmesi gereken bir süreç. Bu, aynı zamanda, icra kurullarının nasıl yapılandırıldığını da etkileyen hassas bir geçiş süreci. Bu nedenle liderliğin kimyasının yönetilmesi son derece önemli. İşe giriştikten sonra, hep birlikte tüm organizasyonun sergilemeleri istenen davranışları öğrenip model oluşturacakları liderlik sürecinden geçmeleri gerekiyor. 

“Küçük adımlarla adım adım ilerleyin” 

İkincisi, başlangıçtan itibaren tam ölçekte işe girişmek yerine küçük ve güçlü adımlarla başlayın. Söylemeye gerek olmayacak kadar açık bir fikir gibi gelebilir ama, organizasyonların çevik dönüşümlere çevik bir yaklaşım göstermeleri gerekiyor. Son durumun görünümü başından itibaren aklınızda olsun ama o noktaya adım adım, her çevik ekipten bir şeyler öğrenerek ve tasarımı sürekli daha iyiye götürerek ulaşın. Bir öncü grup seçin, doğru anlayışa ulaşmış durumda birini güçlü bir grup lideri olarak belirleyin; misyonuna odaklanmış bir grup tasarlayarak ve geniş kapsamlı eğitimlerle grubu operasyonel hale getirerek başarıya hazırlayın. 

Çevik anlayışta herkese uyan bir model yok. Her organizasyon kendi çeviklik sürecini yaşar ama hepsinde bir kültür ve liderlik dönüşümünün yanı sıra organizasyon genelinde bir kafa yapısı değişimi gerekli. Çevik araçlar ve metodolojiler buzdağının görünen ucunu oluşturuyor. Öğrenecek çok şey var, herkesin kendi süreçleri oluşturmak için para ve enerji yatırım yapması gerekiyor. 

Tolga Gürkan: Aylin’in söylediklerine iki noktada ek yapmak istiyorum. Bu sürece başlayan organizasyonlar, gruplar oluşturulunca işin tamamlandığını düşünmemeli, bu dönüm noktası, dönüşümün sadece başlangıcını oluşturuyor. Çevik dönüşüm organizasyon tablosundaki kutuların ve çizgilerin yerini değiştirmekten ibaret değil. Çeviklik konusunda olgunlaşmak bu işe kaynak ayrılmasını ve disiplinli bir çalışma yapılmasını gerektiriyor. Bu ihtiyacı yönetmek için İK departmanımızın altında, son derece vasıflı çeviklik koçlarından oluşan bir ekiple bir çeviklik ofisi kurduk; çeviklik koçları aynı zamanda gruplarda görev alıyor. Koçların tek sorumluluğu çevik çalışma yöntemini geliştirmek ve organizasyon genelinde çeviklikte olgunlaşmayı sağlamaktır. 

Ayrıca, çeviklik dönüşümünden geçmekte olan organizasyonların, hızla çalışanlarının dönüşümüne odaklanmaları gerekiyor. Çevik operasyon modeli, büyüme yaklaşımı, yetki sahibi olabilmek ve performansa odaklanmak gibi geleneksel organizasyonlarda genellikle ikincil önemde olan yeni vasıflar gerektiriyor. Çevik yaklaşımdaki görevler için özel eğitim süreçleriyle bu vasıfların geliştirilmesi ve grupları daha da hızlandırmak için büyük yeteneklerin dışarıdan getirilmesi bu yeni modelde esastır. 

McKinsey: Çevik dönüşümünüzde önemli bir ilerleme kaydettiğinize göre Allianz Türkiye için bundan sonra neler gelecek? 

Tolga Gürkan: Çevik dönüşümün performans ve kaynak tahsisinde sağladığı şeffaflık sayesinde hem neleri daha iyi yapabileceğimiz hem de ne olabileceğimiz konusunda çok şey öğrendik. Şu anda yıllar önce başladığımız süreci devam ettirerek gerçekten dijital bir sigorta şirketi haline gelmemiz gerektiğine bütün kalbimizle inanıyoruz. Bu iş kolay lokma değil. Tamamen müşteri odaklı olmaktan ve müşterilerin ihtiyaçlarını daha sade ve dijital yöntemlerle ele almaktan başlıyor. Aynı zamanda verileri etkili bir şekilde toplayıp depolamak ve ileri teknikler kullanarak verileri analiz edebilme olanağını sahip olmak gerekiyor ki bu dönüşümü biz 2019 yılında başlattık. Nihayet, çeviklik konusunda alçak gönüllüyüz, daha gidilecek yolumuz olduğunu biliyoruz. Çeviklikteki olgunluğumuzu daha iyi noktalara taşımak ve bu ortamda başarılı olabilecek bir yetenek havuzu oluşturmak için çalışmalarımıza devam ediyoruz. 

Çevik ekiplerin uzaktan çalışmaya kolay adapte oldu 

Tolga Gürkan: Çeviklik ilkelerini benimsemiş olan ekiplerimiz uzaktan çalışmaya son derece iyi adapte oldular. İşlerin bir ekipten diğerine devredilmesi, özellikle ekip üyeleri aynı mekanda bulunmuyorsa, çok zor olabilir. Ancak bir ekibin içinde çeşitli fonksiyonel alanlardan üyelerin bulunması tabii ki böyle devir teslimlere ihtiyacı azaltır. Ayrıca tüm çevik seremonileri sanal bir ortama taşıdık. Böylece ekiplerimiz, evlerinden çalışırken bile, modifiye edilmiş olsa da seremonileri sürdürebiliyor. Ayrıca grupların içinde ekip algısı ve birlikte çalışma duygusunu korumak için yeni sosyal buluşmalar başlattık. 

Grup üyelerimizden birinin kısa bir süre önce bana söylediği bir şey çok hoşuma gitti: “Sabahları bir amaç sahibi olduğum duygusuyla uyanmak ve ekibimin birikmiş işlerinden yapabileceklerimi tamamlamak, bu zor günlerde benim motivasyonumu korumamı ve evden çalışırken rahat edebilmemi sağladı.” Bu tür yorumlar, yıllara yayılan bu dönüşüm dönemindeki yoğun çalışmalarımızın karşılığını verdiğini kanıtlıyor.